Kto jest szefem kogo: po co załatwiamy sprawy w pracy

Jeszcze wczoraj kochający pokój koledzy dzisiaj nagle zaczynają warczeć jak tygrysy, chociaż nie było żadnych oznak agresji. Przygotowane negocjacje rozpadają się w szwach na naszych oczach, a porozumienie leci do kosza. Na spotkaniu nagle, bez wyraźnego powodu, wszyscy obecni wybuchają płaczem, a potem nie mogą wyjaśnić, co ich spotkało. Co powoduje gwałtowne potyczki i jak ich unikać?

Psychologie: nie można pracować bez konfliktów? Czy nie można się zgodzić?

Tatiana Mużycka: Czym jesteś! Konflikty pracy w firmach, w których są co najmniej dwie osoby są nieuniknione, w przeciwnym razie jest to system nieożywiony. Zapasy są zawarte w naszym podstawowym pakiecie. Najczęściej kojarzy się z terytorium i hierarchią.

Oto prawdziwa sytuacja: kierownik sprzedaży i kierownik projektu przychodzą na negocjacje. Mówi się im: „Idź do sali konferencyjnej, weź dowolne filiżanki, usiądź tam, gdzie jest to wygodne”. Jeden wziął szary kubek i usiadł na zwykłym krześle. A inny wybrał kubek z napisem „Kocham Londyn” i wziął jedyny skórzany fotel. Był to przewodniczący jednego z dyrektorów, który siedział naprzeciwko podczas negocjacji (co w języku niewerbalnym oznacza sprzeciw), a kubek należał do szefa działu HR, który bombardował gości podchwytliwymi pytaniami.

Negocjacje nie powiodły się. Jeden kierownik projektu poszedł na następne spotkanie, wziął szary kubek, usiadł na krześle. Prezentacja nie zmieniła treści, tylko została inaczej wydrukowana. Projekt został zaakceptowany: „Cóż, to już inna sprawa!” To jest coś, o czym nikt nigdy nie mówi – wystarczy pomyśleć, filiżanka, fotel… Zwykle uważa się, że konflikty w organizacjach są związane z władzą, zasobami, terminami.

Ogromna liczba konfliktów powstaje znacznie wcześniej niż wydawanie zadań. Nieświadomie, na poziomie zwierzęcia, uważamy coś za nasze terytorium. Kiedy zostanie to naruszone, denerwujemy się i szukamy, gdzie wyrzucić nasz gniew.

W biurze sprzęt AGD, meble są państwowe, nawet część wspólna to open space. Czym jest do udostępnienia?

Och, dużo! Biznesowa pasja do otwartej przestrzeni z jednej strony prowadzi do otwartości. Z drugiej strony rodzi ukryte konflikty.

Przykład: pracownicy firmy konsultingowej jeżdżą po miastach, a nie mają własnych stolików, wszystko jest wspólne. A specjalista najwyższej klasy, z dwoma europejskimi dyplomami, mówi mi: „Pracowałem przy stole przez dwa miesiące, uważałem to za własne i nagle w nocy przyleciał kolega i zabrał go. Zgodnie z regulaminem wszystko jest w porządku, ale nie mogę się powstrzymać — ten gość strasznie mnie denerwuje, a powrót do konstruktywnego kanału w rozmowie zajmuje mi dużo wysiłku.

Inny przykład. W firmie IT musisz zostawić za sobą czyste miejsce pracy. Ale na pewno ktoś «przypadkowo» zapomni długopisu lub pamiętnika — leżaki w ośrodkach również oznaczamy ręcznikami. I wpadamy w złość, jeśli ktoś mimo znaku zajął nasze leżaki.

Praca na otwartej przestrzeni, zwłaszcza dla początkujących, jest najeżona konfliktami. Ktoś głośno rozmawia przez telefon, ktoś perfumował się mocnymi perfumami, a to powoduje w nas absolutnie zwierzęcą irytację. Nie zdajemy sobie sprawy, skąd się to wzięło, ale szukamy wyjścia z tego i z reguły odpuszczamy się w sprawach roboczych.

A koledzy lubią wziąć zszywacz lub długopis bez pytania. I wpadamy w złość, zanim zorientujemy się, że to bzdury. W naszej kulturze nie ma poszanowania granic, stąd wiele niepotrzebnych napięć. A przed nami jeszcze dużo pracy.

Jak zmniejszyć to napięcie?

Posłuchaj siebie: skąd wzięła się ta emocja? Jak w przedszkolu podpisz swoje rzeczy. Wyjaśnij swoje stanowisko. Zaakceptuj fakt, że to krzesło i stół są witryną firmy zajmującej się innowacjami w miejscu pracy, a właśnie ją zabrałeś dzisiaj. Jeśli jest to biuro z szafkami, to zapukaj do drzwi i wejdź za pozwoleniem.

Zapytaj: „Czy mogę zabrać twoich pracowników?” To prosić, a nie powiadamiać czy żądać. Jeśli zwrócono się do mnie z prośbą, przyjmuje to, co następuje: „Rozumiem, że możesz mieć swoje własne zadania i że możesz się zgodzić lub odmówić”. pytam od dołu do góry. Ogromna liczba konfliktów wynika z faktu, że wielu myli prośbę z żądaniem wymawianym „od góry do dołu”.

A jeśli taki ton jest dopuszczalny dla szefa, natychmiast wybucha wrogość między kolegami „równej rangi”. - Dlaczego tak do mnie mówisz? — rzadko się to mówi na głos, ale w środku coś zaczyna się gotować.

Oto klasyczna walka. Kierownik działu sprzedaży: „Dlaczego Samara jeszcze nie otrzymała ode mnie przesyłki?” Kierownik działu logistyki: „Dlaczego opowiadasz mi o Samarze właśnie teraz, a nie dwa tygodnie temu?” Oba nie rozwiązały problemu, oba są napięte. Próbę mówienia „z góry” każdy odbiera jako zderzenie z własnym terytorium, co tylko rozgrzewa konflikt i nie rozwiązuje problemu.

Wyjście? Naucz się negocjować: „Ty i ja mamy wspólny problem, najwyraźniej oboje czegoś nie przemyśliliśmy, nie zgodziliśmy się na coś. Co możemy teraz zrobić, aby nasze produkty trafiły do ​​Samary?”

Wiele osób pracuje teraz zdalnie. Może to pomaga zminimalizować konflikty?

Nie, zaczyna się walka o hierarchię — według której reguł będziemy grać. Pierwszy pisze: „Towarzysze, żeby sporządzić raport, potrzebujemy danych z każdego działu na trzy dni”. Drugi odpowiada: „Właściwie to wcale nie jest to potrzebne do raportu”. Po trzecie: „Gotowy do podania danych. Czy ktoś tego potrzebuje? Po czwarte: „Wszystkim przekazaliśmy te dane wcześniej. Dlaczego jesteśmy na tej liście mailingowej?

Żadna z odpowiedzi nie jest na temat. A wszystkie odpowiedzi pochodzą z serii „Jesteśmy wyżej w hierarchii. A kim tu jesteś? Słowa „właściwie” w dowolnym tekście natychmiast powodują, że druga strona chce się spierać. W biurze jest jeszcze łatwiej: spojrzeli na siebie i ruszyli dalej. A w korespondencji ta fala rośnie i nie jest jasne, jak ją spłacić.

Przejdź do dowolnego czatu dla rodziców i zobacz, jaka bitwa rozpocznie się, gdy 8 marca musisz wybrać prezent dla dziewczyn. Każdy natychmiast zamieszcza swoją opinię eksperta. „Właściwie dziewczynom należy dawać spinki do włosów”. „W rzeczywistości dziewczyny nie potrzebują szpilek do włosów, co za bzdury!” Każda dynamika grupy wiąże się z bitwą o to, kto w hierarchii podejmie decyzję.

Więc to niekończąca się historia…

Nie będzie końca, jeśli organizator dyskusji zapewni wolność od serii „Zdecydujmy o czymś”. To natychmiast wywołuje bitwę o to, kto zaproponuje zasady i kto ostatecznie zdecyduje. Te czaty, na których jest napisane: „Jako przewodniczący komitetu rodzicielskiego informuję, że postanowiliśmy wręczyć nauczycielowi dyplom i bukiet o wartości 700 rubli, działają skutecznie. Kto się nie zgadza — daj coś własnego.

Ta sama historia na spotkaniach. Jeśli poruszają abstrakcyjny temat: „O sytuacji w zakładzie”, to żaden problem nie zostanie rozwiązany i gwarantowana będzie walka o hierarchię lub po prostu odpływ nagromadzonego napięcia. Zadanie musi przynieść rezultat. Na przykład, jeśli główny projektant zebrał technologów, aby dowiedzieć się, na czym polega błąd i dlaczego małżeństwo się toczy, problem prawdopodobnie zostanie rozwiązany.

Czyli bez zadania spotkanie jest bezużyteczne?

Interakcja w firmach dowolnego szczebla przebiega wzdłuż trzech osi: osi zadań, osi relacji i osi energii. W moim życiu korporacyjnym widziałem wiele spotkań, które odbywają się nie dlatego, że są zadania, ale dlatego, że kiedyś postanowiono: w każdy poniedziałek o 10:00 powinieneś być na „formacji porannej”. Kiedy nie ma jasnego zadania, natychmiast wchodzą w życie relacje i energia. Ludzie zaczynają mierzyć, kto jest czym.

Czasami konflikt jest jedynym sposobem na podniesienie energii w zespole, a niektórzy liderzy wykorzystują to, nie znając innych sposobów — aby doprowadzić wszystkich do celu, rozdzielić zadania, zmotywować. O wiele łatwiej jest im dzielić i rządzić.

Za każdym razem, gdy wchodzisz w jakąkolwiek sytuację interakcji w pracy, musisz zrozumieć: jaki jest mój cel? Czego chcę pod względem zadań, relacji i energii? Co chcę stąd wydostać?

Jeśli przyszedłem do „strażaka” z prześcieradłem, a on mnie zapyta: „Dlaczego nie dałeś mi raportu?”, to mogę dać się nabrać na jego prowokację i zacząć mu tłumaczyć, kim on jest, ale mogę powiedz: „Oto mój sprzęt, przekazałem go. Podpisz obwodnicę.»

Inaczej — na osi zadań — może się okazać jak Iwan Iwanowicz Gogola i Iwan Nikiforowicz: jeden chciał poprosić drugiego o starą broń, ale kłócili się o bzdury przez wiele lat.

Co jeśli nie możemy się zgodzić?

Kiedy stopień na osi energii wypadnie poza skalę, możesz zastosować technikę „Zgoda bez zgody”. Na przykład, twój dział uważa, że ​​wykonaliśmy złą robotę, ale nasz uważa, że ​​wykonaliśmy dobrą robotę. Porozumienie zostaje osiągnięte w jednym zdaniu. „O ile rozumiem, ty i ja nie mamy wspólnego zdania na temat jakości pracy. Czy sie zgadzasz? Ludzie mówią: „Cóż, tak”. W tym momencie zagorzali przeciwnicy zamieniają się w odpowiednich rozmówców, z którymi już można rozmawiać o zadaniach.

Najkrwawsze bitwy toczą się o słuszność. Dlaczego piana na ustach udowadnia, że ​​mamy rację? Bo kiedy mamy rację, czujemy się wyżej w hierarchii, co oznacza, że ​​mamy więcej władzy, czy to w rodzinie, czy w zespole. Często jest to bitwa podświadoma i na przykład na moich treningach uczymy się, jak ją sobie uświadomić. Fraza, która często kończy konflikt: „Tak, chyba masz rację”. Łatwo mi to powiedzieć, ale nikt nie zrobi wszystkiego, aby udowodnić, że mam rację.