Spis treści
Witajcie drodzy czytelnicy bloga! Model podejmowania decyzji Vroom-Yetton pozwala liderowi wybrać styl, który będzie najbardziej optymalny dla konkretnego problemu i sytuacji.
Kilka informacji ogólnych
Wcześniej rozważaliśmy różne style zarządzania, które zależą od osobowości lidera i jego cech charakteru. Weźmy na przykład styl autorytarny, szczegółowo opisany w artykule „Forma i podstawowe metody stylu zarządzania dyrektywami”, a więc, jeśli pamiętasz, oprócz jego pozytywnych aspektów, jest wiele negatywnych, które wyrządź więcej szkody niż pożytku.
Jeśli szef dyrektywy stworzy trudne warunki do realizacji projektu, niektórzy pracownicy „wypadną”, ponieważ trzeba im dać możliwość swobodnego wyrażania się, tworzenia i kreatywności. Prowadzi to do wniosku, że konieczna jest nie tylko umiejętność odbudowy i adaptacji, ale także zrozumienie, w jakiej sytuacji jakiś styl zarządzania będzie najbardziej odpowiedni.
Victor Vroomm i Philip Yetton uważają, że istnieje pięć rodzajów przywództwa, wśród których nie sposób wyróżnić nawet kilku najlepszych i najbardziej wszechstronnych, każdy z nich jest wybierany bezpośrednio do sytuacji.
5 rodzajów wskazówek
A1 jest autokratyczny. To znaczy, z grubsza mówiąc, całkowite przejęcie władzy. Sam odkrywasz złożoność i podejmujesz decyzję, korzystając tylko z informacji, które w danej chwili posiadasz. Twoi pracownicy mogą nawet nie wiedzieć o całym tym procesie.
A2 jest mniej, ale nadal autokratyczny. Podwładni już trochę rozumieją, co się dzieje, ale dlatego, że dostarczają informacji o prawdopodobnym problemie, ale tak jak w poprzedniej wersji, nie biorą udziału. Poszukiwanie alternatyw jest nadal prerogatywą reżysera.
C1 — doradztwo. Władze mogą przekazać podwładnym kilka ekscytujących niuansów, tylko oni osobno zapytają ich o zdanie. Na przykład dzwoniąc najpierw do jednego pracownika do biura na rozmowę, po drugim. Ale pomimo tego, że wyjaśnia wszystkim obecną sytuację i prosi o opinię na jej temat, to i tak będzie sam wyciągał wnioski, które mogą być zupełnie sprzeczne z myślami pracowników.
C2 jest typem bardziej doradczym. W tym wariancie gromadzi się grupa robotników, do których pada niepokojące pytanie. Po tym każdy ma prawo do wyrażenia swojego punktu widzenia i pomysłów, ale dyrektor nadal będzie podejmował decyzję niezależnie, niezależnie od wcześniej wyrażanych myśli pracowników.
G1 — grupa lub nazywana jest również zbiorową. W związku z tym dyrektor firmy próbuje wcielić się w rolę przewodniczącego, który tylko reguluje dyskusję, ale nie ma większego wpływu na wynik. Grupa samodzielnie wybiera najwygodniejszy i najskuteczniejszy sposób rozwiązania problemu poprzez burzę mózgów lub po prostu w formie rozmowy, w wyniku której liczone są głosy. Wygrywa odpowiednio ten, dla którego była większość.
rysunek drzewa
Aby ułatwić menedżerowi ustalenie, którą opcję wybrać, Vroomm i Yetton opracowali również tzw. drzewo decyzyjne, stopniowo odpowiadając na wskazane w nim pytania, dla władz staje się jasne, gdzie się zatrzymać.
Kroki decyzyjne
- Definicja zadania. Najważniejszym krokiem jest to, że jeśli zidentyfikujemy niewłaściwy problem, zmarnujemy zasoby, dodatkowo marnując czas. Dlatego warto potraktować ten proces poważnie.
- Budowanie modelu. Oznacza to, że dokładnie określimy, w jaki sposób zamierzamy zmierzać w kierunku zmian. Mówiąc dokładniej, podkreślamy tutaj cele, priorytety, a także planujemy działania i wyznaczamy przynajmniej orientacyjne terminy realizacji.
- Sprawdzenie modelu pod kątem rzeczywistości. Być może nie wzięto pod uwagę pewnych niuansów, dlatego wynik nie będzie taki, jak oczekiwano, choćby dlatego, że pojawią się nieprzewidziane trudności, które można było z góry przewidzieć. Więc w tym okresie zadaj sobie lub swoim współpracownikom pytanie: „Czy wziąłem wszystko pod uwagę i umieściłem to na liście?”.
- Bezpośrednio praktyczna część — wcielanie w życie opracowanych wcześniej pomysłów i planów.
- Aktualizacja i ulepszenia. Na tym etapie brane są pod uwagę niedociągnięcia, które pojawiły się w części praktycznej w celu dopracowania modelu. Pomaga to uzyskać oczekiwane rezultaty działań w przyszłości.
kryteria
- Wnioski powinny być wyważone, wysokiej jakości i skuteczne.
- Menedżer powinien mieć wystarczające doświadczenie w takich sytuacjach. Musi zrozumieć, co robi i do czego mogą prowadzić jego działania. A także ważne jest posiadanie rzetelnych informacji, aby nie było niezręcznych sytuacji ze względu na ograniczony do nich dostęp.
- Problem musi być uporządkowany, a każdy uczestnik, który próbuje sobie z nim poradzić, musi zrozumieć, w jakim stopniu się on ujawnia.
- Spójność z podwładnymi w przypadkach, w których używany jest typ niedyrektywny, a także ich zgodność co do stosowanych metod.
- W zależności od przeszłych doświadczeń konieczne jest skorelowanie prawdopodobieństwa, w jaki sposób władze mogą polegać na wsparciu swoich pracowników.
- Poziom motywacji podwładnych, w przeciwnym razie, jak wiadomo, trudno będzie osiągnąć pożądane rezultaty, jeśli pracownicy nie będą zainteresowani promocją firmy.
- Ważna jest również umiejętność przewidzenia możliwości konfliktu między członkami grupy, która poszukuje sposobów na poradzenie sobie z problemem.
Wnioski
I to wszystko na dziś, drodzy czytelnicy! Jak rozumiesz, model Vroomm-Yettona jest sytuacyjny, więc wypróbuj każdy rodzaj zarządzania w praktyce, aby zrozumieć, w jaki sposób możesz się dostosować i być elastycznym. Polecam lekturę artykułu „Cechy osobowościowe nowoczesnego lidera: czym powinny być i jak je rozwijać?”. Zadbaj o siebie i bliskich!
Materiał przygotowała Zhuravina Alina.