Jak przezwyciężyć NIE: Negocjacje w trudnych sytuacjach (W. Urey)

Abstrakcyjny

Chcesz dowiedzieć się, jak unikać konfliktów i odnosić sukcesy w najtrudniejszych negocjacjach, przekonać najtrudniejszych rozmówców, zamienić przeciwników w partnerów, zawierać korzystne kontrakty i układy?

Autor tej książki, jeden z założycieli słynnego Harvard Negotiation Project, proponuje rewolucyjną „przełomową strategię” składającą się z pięciu etapów. Pięć „ruchów”, zastosowanych w sekwencji, pomoże zamienić nawet bezpośrednią konfrontację we wspólne poszukiwanie rozwiązania.

Strategię tę można zastosować z każdym przeciwnikiem — porywczym szefem, nieobliczalnym nastolatkiem, zniechęcającym kolegą lub nieznośnym klientem. Mogą z niego korzystać dyplomaci, prawnicy, biznesmeni, a nawet małżonkowie, którzy chcą ratować swoje rodziny. Przełomowa strategia pozwala osiągnąć pożądany rezultat nawet w najtrudniejszych negocjacjach.

I. Przygotowanie

Postanowienia ogólne. Pokonuj bariery współpracy

Wszyscy codziennie rozpoczynamy negocjacje. Większość czasu spędzamy próbując dojść do porozumienia z innymi ludźmi. O ile staramy się negocjować w duchu współpracy, to w większości przypadków będziemy rozczarowani. Pragniemy porozumienia, ale często odpowiedź brzmi „NIE”.

Wyobraź sobie typowy dzień. Podczas śniadania kłócisz się ze współmałżonkiem o kupno nowego samochodu. Wydaje ci się, że czas zmienić samochód, ale małżonek odpowiada: „To śmieszne! Dobrze wiesz, że teraz nas na to nie stać. Potem przychodzisz do pracy, gdzie spotykasz się z managerem. Mówisz o starannie przygotowanym nowym projekcie, ale po minucie szef przerywa ci zdanie: „Już próbowaliśmy, ale nie wyszło. Następne pytanie!

W przerwie na lunch próbujesz zwrócić wadliwy toster do sklepu, ale sprzedawca odmawia zwrotu pieniędzy, tłumacząc, że nie masz paragonu: „Takie są zasady w naszym sklepie”.

Po obiedzie przynosisz wcześniej uzgodnioną umowę do klienta do podpisu. Już dorastasz. Poproś o to kolegów i uzgodnij produkcję. Ale klient niespodziewanie deklaruje: „Przepraszam. Szef odmawia zatwierdzenia umowy, chyba że dasz nam piętnastoprocentową zniżkę.

Wieczorem trzeba odebrać kilka telefonów, ale telefon jest zajęty twoją trzynastoletnią córką. Złościsz się i prosisz o zwolnienie telefonu, a Twoja córka krzyczy do Ciebie z korytarza: „Dlaczego nie mam osobnej linii? Wszyscy moi przyjaciele mają!

Każdy z nas wchodzi w trudne negocjacje z rozdrażnionym współmałżonkiem, z apodyktycznym szefem, bezkompromisowym sprzedawcą, nierzetelnym klientem czy nieokiełznanym nastolatkiem. Pod wpływem stresu nawet mili i rozsądni ludzie mogą zmienić się w drażliwych i upartych przeciwników. Negocjacje mogą się przeciągać lub załamywać, zabierając czas, pozbawiając snu i wywołując wrzody żołądka.

W szerokim sensie negocjacje to proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia z innymi ludźmi, gdy twoje zainteresowania w pewnym stopniu pokrywają się, a w innych rozchodzą się. Pojęcie „negocjacji” nie ogranicza się do formalnych wydarzeń, kiedy strony zasiadają przy stole i omawiają porządek obrad; jest to również nieformalna komunikacja, w którą wchodzisz, próbując uzyskać od innej osoby to, czego potrzebujesz.

Pamiętaj, jak podejmujesz ważne decyzje, które wpływają na Twoją przyszłość — decyzje, które determinują Twoją karierę i życie osobiste. Jaką część tych problemów możesz rozwiązać samodzielnie, a jaką część musisz rozwiązać wspólnie z innymi ludźmi, poprzez negocjacje? Niemal wszyscy, którym zadałem to pytanie, przyznali, że w prawie wszystkich przypadkach konieczne jest negocjowanie. Negocjacje to główna metoda podejmowania decyzji zarówno w działalności zawodowej, jak iw życiu osobistym.

Należy również zauważyć, że jest to również główna metoda podejmowania decyzji w społeczeństwie. Nawet w tych przypadkach, gdy sami nie siedzimy przy stole negocjacyjnym, nasze życie zależy od ich wyniku. Jeśli w negocjacjach między dyrekcją szkoły a stoiskiem związku nauczycieli i nauczycielami dojdzie do strajku, nasze dzieci nie chodzą do szkoły, zostają w domu. Jeśli negocjacje pomiędzy właścicielem firmy, w której pracujemy, a potencjalnym nabywcą załamią się, firma jest na skraju bankructwa i możemy stracić pracę. Jeśli negocjacje między rządem naszego kraju a jego przeciwnikiem prowadzą donikąd, rezultatem może być wojna. Innymi słowy, o naszym życiu decydują negocjacje.

Wspólne rozwiązywanie problemów

Wszyscy jesteśmy negocjatorami, chociaż wiele osób nie lubi tego procesu. Negocjacje postrzegamy jako stresujące spotkanie. Wydaje nam się, że musimy dokonać nieprzyjemnego wyboru. Jeśli wykażemy się „miękkością”, starając się utrzymać dobre relacje z drugą stroną, to na pewno przegramy. Jeśli przyjmiemy „twardą” pozycję w celu osiągnięcia pożądanego rezultatu, doprowadzi to do pogorszenia lub nawet zerwania relacji z przeciwną stroną.

Takie podejście ma jednak alternatywę: wspólne rozwiązywanie problemów. Jest to połączenie strategii twardej i miękkiej: miękkość w stosunku do ludzi i sztywność w meritum sprawy. Zamiast atakować się nawzajem, łączycie siły, aby zaatakować problem. Nie przeszywacie się gniewnymi spojrzeniami przez stół, ale usiądźcie obok siebie i zajmijcie się wspólnym problemem. Innymi słowy, zastępujesz osobistą konfrontację wspólnym rozwiązywaniem problemów. Jest to rodzaj negocjacji Roger Fischer, który opisaliśmy dziesięć lat temu w Negotiating Without Defeat.

Podczas wspólnego rozwiązywania problemów podstawą są interesy, a nie stanowiska. Zaczynasz od zidentyfikowania interesów strony przeciwnej – wątpliwości, potrzeb, lęków i pragnień, które leżą u podstaw jej pozycji i motywują jej zachowanie. Następnie powinieneś przeanalizować różne możliwości zaspokojenia tych interesów. Twoim celem jest osiągnięcie obopólnie korzystnego porozumienia w możliwie najbardziej efektywny i przyjazny sposób.

Jeśli na przykład szukasz awansu i podwyżki, a Twój szef odmawia Ci, powołując się na brak pieniędzy w budżecie, nie poprzestawaj na tym etapie. Postrzegaj sytuację jako wyzwanie w rozwiązywaniu problemów. Twój przełożony interesuje Cię, co może obejmować płacenie za edukację i awans Twoich dzieci. Następnie wspólnie przeprowadzacie burzę mózgów, próbując zaspokoić te zainteresowania bez przekraczania budżetu. Możesz być w stanie wynegocjować przedłużenie pracy i pożyczkę studencką wydaną przez firmę, a także obietnicę, że dostaniesz podwyżkę za rok, aby móc spłacić pożyczkę. Jednocześnie zaspokojone zostaną zarówno Twoje interesy, jak i interesy pracodawcy.

Wspólne rozwiązywanie problemów pozwala na lepsze wyniki dla obu stron. Takie podejście oszczędza czas i wysiłek, ponieważ nie trzeba stać w pozie. Wspólne rozwiązywanie problemów zwykle poprawia relacje między stronami i prowadzi do obopólnych korzyści w przyszłości.

Pięć barier współpracy

Sceptycy z pewnością zwrócą uwagę, że wszystko to jest łatwe do głoszenia, ale trudne do wdrożenia. Twierdzą, że zasady kooperacyjnego rozwiązywania problemów są podobne do przysięgi wierności nowożeńców: przysięgi małżeńskie niewątpliwie poprawiają relacje, ale są trudne do zastosowania w prawdziwym świecie, pełnym stresu i starć, pokus i burz.

Być może spróbujesz zaangażować przeciwnika we wspólne rozwiązanie problemu, ale rezultatem może być konfrontacja. Ludzie zbyt łatwo ulegają emocjom, nawykowi zajmowania twardej postawy czy uleganiu presji z drugiej strony.

Rzeczywisty świat stale podnosi bariery współpracy. Poniżej znajduje się pięć najczęstszych przeszkód.

• Twoja reakcja. Pierwsza bariera jest w tobie. Zachowanie człowieka opiera się na reakcjach. Kiedy jesteś zestresowany, stoisz w obliczu odrzucenia lub czujesz się zagrożony, twoją naturalną potrzebą jest kontratak. Zwykle to zachowanie odtwarza tylko cykl akcja-odpowiedź, przy czym obie strony przegrywają. Inną możliwą reakcją jest zerwanie negocjacji w celu ratowania związku. W takim przypadku przegrywasz, okazując słabość i pozwalając innym ludziom Cię wykorzystywać. Problem tkwi więc nie tylko w zachowaniu drugiej strony, ale także w twojej reakcji, która może takie zachowanie sprowokować.
• Ich emocje. Kolejną barierą są negatywne emocje strony przeciwnej. Agresja może być spowodowana gniewem i wrogością. Sztywne stanowisko często opiera się na strachu i nieufności. Przeciwnicy, przekonani o swojej słuszności i fałszywości twojego stanowiska, w wielu przypadkach po prostu odmawiają ci wysłuchania. Biorąc pod uwagę, że świat zbudowany jest na zasadzie „człowiek jest wilkiem dla człowieka”, usprawiedliwiają swoje brudne sztuczki.
• Ich pozycja. Przy wspólnym rozwiązywaniu problemu przeszkodą może stać się zachowanie strony przeciwnej, spowodowane nawykiem umacniania swoich pozycji i szukania cudzej poddania się. Bardzo często przeciwnicy nie znają innego sposobu na negocjacje, ale po prostu stosują znajomą taktykę, którą po raz pierwszy opanowali w piaskownicy. Wydaje im się, że jedyną alternatywą jest poddanie się i oczywiście tego nie zrobią.
• Ich niezadowolenie. Nawet jeśli dążysz do zawarcia umowy korzystnej dla obu stron, druga strona niekoniecznie jest zainteresowana takim wynikiem. Być może przeciwnicy nie widzą dla siebie korzyści. Nawet jeśli jesteś w stanie zaspokoić ich interesy, mogą stracić twarz, zgadzając się na ustępstwa. A jeśli umowa opiera się na Twoim pomyśle, może zostać odrzucona tylko z tego powodu.
• Ich siła. I wreszcie, jeśli strona przeciwna rozpatrzy negocjacje w kategoriach „zwycięstwo — porażka”, to z pewnością będzie to oznaczać zwycięstwo. I równie dobrze może kierować się zasadą: „Co moje jest moje, a co twoje — zobaczymy”. Po co współpracować, jeśli to, czego chcesz, można osiągnąć za pomocą siły?

Aby nie słyszeć „nie”, musisz pokonać wszystkie pięć barier we współpracy: reakcję, emocje, nastawienie, niezadowolenie i siłę. Łatwo uwierzyć, że budowanie barier, agresywność i sprytne podstępy są nieodłącznymi cechami przeciwnej strony i że nic nie można na to poradzić. Jednak w twojej mocy jest wpłynąć na ich zachowanie, jeśli potrafisz wypracować właściwe podejście do motywów, które determinują to zachowanie.

Strategia wyłamywania

Ta książka oferuje pięciostopniową strategię mającą na celu pokonanie wszystkich pięciu barier we współpracy — Strategię Negocjacji Przełomu.

Znaczenie tej strategii pomoże zrozumieć analogię z nawigacją. Nawigator prawie nigdy nie udaje się osiągnąć celu, jeśli wytycza dla niego kurs. Coraz więcej przeszkód będzie się pojawiać między nim a miejscem docelowym: silne wiatry i pływy, rafy i mielizny, nie mówiąc już o sztormach i szkwałach. Aby dotrzeć do celu, podobnie jak doświadczony nawigator, musisz ciągle zmieniać kurs — Twoja trasa jest zygzakowata.

Te same zasady dotyczą negocjacji. Twoim celem jest obustronnie korzystna umowa. Trasa bezpośrednia (najpierw skupianie się na zainteresowaniach, a następnie sugerowanie możliwości ich zaspokojenia) wygląda na prostą i atrakcyjną. Jednak w realnym świecie ostrych reakcji i silnych emocji, twardych stanowisk, niezadowolenia i agresji często niemożliwe jest osiągnięcie w sposób bezpośredni wzajemnie korzystnego porozumienia. Aby nie stawić czoła porażce, trzeba manewrować — czyli okrężną drogą zbliżać się do celu.

Istotą przełomowej strategii jest właśnie działanie pośrednie. Strategia wymaga działania wbrew swoim naturalnym instynktom w trudnych sytuacjach. Kiedy druga strona blokuje lub przeprowadza atak, masz pokusę, by odpowiedzieć w naturze. W obliczu wrogości wdajesz się w kłótnię, a nierozsądna postawa skłania do odmowy. Bezkompromisowość przeciwnika sprawia, że ​​chcesz wywrzeć na nim presję, a agresja wroga popycha cię do odwetu. Jednak taka reakcja doprowadzi tylko do rozczarowania — grasz w cudzą grę według cudzych zasad.

Twoją jedyną szansą jako negocjatora jest zmienić zasady gry. Zamiast grać według cudzych zasad, niech druga strona zrozumie i zaakceptuje twoje podejście, którym jest wspólne rozwiązywanie problemów. Jeden z największych baseballistów, Sadahara Oh (można go nazwać Japończykiem Babe Ruth) ujawnił kiedyś sekret swojego sukcesu. Powiedział, że postrzega przeciwny serwer jako partnera, a każdy serwis zapewnia mu możliwość zdobycia punktów. Odnoszący sukcesy negocjatorzy robią to samo: traktują drugą stronę jako partnera w możliwości osiągnięcia obopólnie korzystnego porozumienia. W japońskich sztukach walki — takich jak judo, jujitsu i aikido — jedną z głównych zasad jest unikanie bezpośredniego przeciwstawiania własnych sił sile przeciwnika. Ponieważ próba przełamania oporu tylko go wzmacnia, próbujesz ominąć opór wroga. Tak dokonuje się przełom.

Strategia przełamywania nie polega na narzucaniu swojej pozycji po drugiej stronie. Zamiast wnosić nowy pomysł z zewnątrz, pomagasz stronie przeciwnej samemu go sformułować. Nie mówisz im, co mają robić, ale pozwól im same decydować. Nie zmuszasz ich do zmiany punktu widzenia, ale stwarzasz warunki do nauki. Tylko oni sami mogą pokonać ich opór, Twoim zadaniem jest im pomóc.

Opór wobec wspólnego rozwiązywania problemów jest określony przez pięć wymienionych powyżej barier. Jako przełomowy negocjator musisz usunąć bariery między NIE i TAK, aby osiągnąć obopólnie korzystne porozumienie. Każda z barier ma swój własny krok strategii.

• Krok pierwszy. Ponieważ pierwszą barierą jest twoja naturalna reakcja, pierwszym krokiem jest stłumienie tej reakcji. Aby wspólnie rozwiązywać problemy, musicie zachować spokój ducha i skupić się na osiągnięciu celu. Przydatną techniką obserwacji całej sytuacji jest wyobrażenie sobie, że stoisz na balkonie i patrzysz z góry na negocjacje. Pierwszym krokiem strategii przełamania jest wdrapanie się na balkon.
• Krok drugi. Następną barierą, którą musisz pokonać, są negatywne emocje drugiej strony, do których zalicza się defensywność, strach, podejrzliwość i wrogość. Bardzo łatwo jest wdać się w kłótnię, ale nie należy ulegać pokusie. Po uporaniu się z emocjami musisz pomóc drugiej stronie zrobić to samo. Aby stworzyć sprzyjający klimat do wspólnego rozwiązywania problemów, konieczne jest usunięcie negatywnych emocji partnerów. Aby to zrobić, musisz działać wbrew ich oczekiwaniom. Oczekują, że będziesz zachowywać się jak przeciwnik. Zamiast tego powinieneś pójść w drugą stronę, słuchając przeciwników, uznając ich argumenty i uczucia, zgadzając się z nimi i okazując szacunek. Jeśli chcesz usiąść i zacząć rozwiązywać problemy, musisz przejść na ich stronę.
• Krok trzeci. Teraz nadszedł czas na wspólną pracę nad rozwiązaniem problemu. Trudno to zrobić, jeśli druga strona nie cofnie się ani na krok ze swojej pozycji i spróbuje doprowadzić do poddania się. Masz naturalną chęć odrzucenia ich oferty, ale to tylko zwiększy ich upór. Zrób odwrotnie. Wysłuchaj zdania i przeformułuj je, próbując rozwiązać problem. Możesz więc na przykład zapoznać się z pozycją przeciwnej strony i spróbować znaleźć motywy: „Proszę wyjaśnić bardziej szczegółowo. Chcę zrozumieć, dlaczego tego potrzebujesz.» Zachowuj się tak, jakby twoi przeciwnicy byli naprawdę zainteresowani rozwiązaniem problemu. Zatem, Trzecim krokiem strategii wybicia jest zmiana ramy.
• Krok czwarty. Nawet jeśli udało Ci się zaangażować drugą stronę w proces wspólnego rozwiązywania problemów, do zawarcia korzystnej dla obu stron umowy może być jeszcze bardzo daleko. Negocjujący partnerzy mogą czuć się niezadowoleni i wątpić w korzyści płynące z umowy. Prawdopodobnie chcesz wywierać na nich presję, ale to tylko zwiększy opór. Zrób odwrotnie. Jak powiedział jeden z chińskich mędrców, trzeba „zbudować złoty most” łączący ich pozycję z obustronnie korzystną umową. Musisz wypełnić lukę między ich interesami a twoimi. Pomóż im zachować twarz i zaakceptuj wynik negocjacji jako ich zwycięstwo. Czwarty krok Przełomową strategią jest zbudowanie dla nich złotego mostu.
• Krok piąty Pomimo twoich najlepszych starań, druga strona może nadal nie współpracować, przekonana, że ​​może cię pokonać siłą. Na tym etapie pojawia się pokusa eskalacji konfliktu. Jednak groźby i przymus zazwyczaj spotykają się z oporem, co skutkuje kosztownymi i bezowocnymi bitwami. Alternatywą jest użycie siły nie do eskalacji konfliktu, ale do nauczania. Wzmocnij swoją siłę jako negocjatora, aby sprowadzić drugą stronę z powrotem do stołu negocjacyjnego. Pokaż swoim przeciwnikom, że nie mogą wygrać samodzielnie — tylko razem z Tobą. Zatem, Piątym krokiem przełomowej strategii jest wykorzystanie siły do ​​nauki.

Niezwykle ważna jest kolejność tych kroków. Nie będziesz w stanie zgasić negatywnych emocji drugiej strony bez uprzedniego uporania się z własnymi. Trudno jest zbudować złoty most dla partnera, dopóki nie zmienisz gry we wspólne rozwiązanie problemu. Nie oznacza to jednak, że podejmując na przykład pierwszy krok, należy uznać ten etap za zakończony. Wręcz przeciwnie, przez cały proces negocjacji należy „iść na balkon”. Gdy tylko zauważysz gniew lub frustrację swoich przeciwników, powinieneś zrobić krok w ich kierunku. Proces negocjacji można porównać do symfonii, w której różne instrumenty wchodzą jeden po drugim, a następnie prowadzą swoje partie do samego końca.

Przełomową strategię można zastosować do każdego — rozdrażnionego szefa, emocjonalnego nastolatka, wrogiego współpracownika lub nieprzewidywalnego klienta. Mogą z niego korzystać dyplomaci chcący uniknąć wojny, prawnicy, którzy nie potrzebują kosztownego procesu sądowego, lub małżonkowie próbujący ratować małżeństwo.

Nie ma dwóch takich samych osób i sytuacji, więc aby opracować własną strategię, musisz połączyć podstawowe zasady strategii przełomowej ze znajomością konkretnych okoliczności. Nie ma magicznej recepty gwarantującej sukces w jakichkolwiek negocjacjach. Ale cierpliwość, wytrwałość i przełomowa strategia zmaksymalizują Twoje szanse na uzyskanie tego, czego chcesz, nawet w najtrudniejszych negocjacjach.

W kolejnych rozdziałach szczegółowo opisano pięć kroków przełomowej strategii i przedstawiono konkretne sposoby ich wdrożenia, zilustrowane przykładami z życia wziętymi. Najpierw jednak jest prolog o tym, co jest kluczem do skutecznych negocjacji: przygotowanie.

Prolog. Przygotowanie, przygotowanie i więcej przygotowań

Zapytałem kiedyś brytyjskiego dyplomatę Lorda Carendona, jaka była główna lekcja, jaką wyciągnął z wielu lat udanej pracy dla rządu. „Główną lekcję” – odpowiedział – „wyciągnąłem na samym początku mojej kariery, kiedy zostałem powołany na Bliski Wschód jako doradca jednego z przedstawicieli władz lokalnych. Mój szef musiał codziennie przyjeżdżać do określonej wioski, aby rozwiązywać konflikty i rozwiązywać inne palące problemy. Jego przybycie wywołało prawdziwe pandemonium — miejscowi oblegali go prośbami i rywalizowali o kawę. I tak to trwało do wieczora, do naszego wyjazdu. W takim środowisku z łatwością mógłby zapomnieć o celu swojej wizyty, gdyby nie jeden prosty nawyk…

Przed wjazdem do wsi zatrzymywał jeepa na poboczu i pytał: „Co będziemy dzisiaj robić w tej wiosce?” Odpowiedzieliśmy razem na to pytanie i ruszyliśmy dalej. Wyjeżdżając z wioski pod koniec dnia, ponownie zatrzymał jeepa na poboczu i zapytał: „Jak pracowaliśmy? Czy udało ci się osiągnąć to, co sobie zaplanowałeś?»

Ten prosty nawyk jest główną lekcją, jakiej nauczył się Carendon. Każde spotkanie powinno być poprzedzone przygotowaniem. Po każdym spotkaniu należy ocenić postępy, zmienić strategię i przygotować się do nowej rundy. Sekret skutecznych negocjacji jest prosty: przygotuj się, przygotuj, przygotuj.

Większość negocjacji wygrywa się lub przegrywa, zanim jeszcze się rozpoczną, w zależności od jakości przygotowania. Każdy, kto ma nadzieję na udaną „improwizację”, często głęboko się myli. Nawet jeśli takim osobom uda się dojść do porozumienia, często tracą szansę na obopólne korzyści, które mogą wynikać z przygotowań. Im bardziej złożone negocjacje, tym intensywniejsze powinny być przygotowania.

Jeśli chodzi o przygotowania, wiele osób marzy o frustracji: „Ale nie mogę sobie pozwolić na marnowanie czasu na przygotowywanie!” Wygląda na to, że przygotowanie jest na dole ich listy rzeczy do zrobienia. Albo zadzwoni telefon, który wymaga pilnej odpowiedzi, albo musisz spieszyć się na spotkanie, którego nie możesz przegapić, albo w domu pojawia się pilny problem…

W rzeczywistości nie możesz sobie pozwolić na nieprzygotowanie. Poświęć trochę czasu na przygotowania, nawet jeśli oznacza to skrócenie samych negocjacji. Skuteczność negocjacji znacznie wzrośnie, jeśli ich uczestnicy przeznaczą większość wyznaczonego czasu na przygotowanie, a mniej na same negocjacje.

Nie ulega wątpliwości, że w większości przypadków działamy w napiętych ramach czasowych. Poniższe wskazówki dotyczące przygotowania do negocjacji uwzględniają to ograniczenie. Te zalecenia (tabela szybkiego przygotowania znajduje się w załączniku na końcu książki) można wykonać w zaledwie piętnaście minut. Ogólna zasada brzmi: jedna minuta przygotowań na każdą minutę interakcji z drugą stroną.

Ale jak przygotować się do negocjacji? W negocjacjach, podobnie jak w podróży, najważniejsza jest dobra mapa.

Wytyczanie drogi do porozumienia

Ścieżkę do wzajemnie korzystnego porozumienia wyznacza pięć ważnych punktów. Są to interesy, opcje ich zaspokojenia, standardy sprawiedliwego rozwiązywania sprzeczności, alternatywy dla negocjacji i propozycje.

1. Zainteresowania

Negocjacje z reguły rozpoczynają się, gdy stanowisko jednej ze stron jest sprzeczne ze stanowiskiem drugiej strony. W normalnym handlu wystarczy, że z góry ustalisz swoją pozycję. Jednak wspólne rozwiązanie problemu zakłada odwołanie się do interesów, które determinują stanowiska obu stron. Różnica między tymi pojęciami jest bardzo ważna. Pozycja to konkretny wymóg wyrażony w dolarach, centach, warunkach. Zainteresowania to niematerialne motywy, które motywują Cię do zajęcia danego stanowiska, czyli potrzeby, pragnienia, zmartwienia, lęki i aspiracje. Aby wypracować porozumienie satysfakcjonujące obie strony, musisz najpierw poznać interesy każdej ze stron.

Określ swoje zainteresowania. Jeśli nie znasz swojego celu, nigdy tam nie dotrzesz. Załóżmy na przykład, że masz krnąbrnego klienta, który nalega na początkową cenę twoich usług. Jednocześnie ignoruje koszt dodatkowej pracy, której potrzeby nie można było z góry przewidzieć. W takich negocjacjach swoje stanowisko można wyrazić następująco: „Chcę podwyższyć cenę o trzydzieści procent, aby uwzględnić dodatkowe koszty”. Twoim zainteresowaniem podniesieniem ceny może być utrzymanie zysku i zadowolenie klienta. Odnalezienie własnych zainteresowań pomaga na jedno proste pytanie: dlaczego? Dlaczego tego chcę? Jaki problem próbuję rozwiązać?

Bardzo ważne jest, aby uporządkować swoje zainteresowania według ważności. W przeciwnym razie możesz popełnić bardzo powszechny błąd, poświęcając istotny interes na rzecz nieistotnego. Jeśli relacja z klientem zapowiada się bardzo korzystnie, to interesowi temu można nadać najwyższy priorytet. Zainteresowanie zarabianiem na tym projekcie może zejść na dalszy plan, a trzecią na liście będzie chęć nie stwarzania precedensu dla darmowej dodatkowej pracy.

Poznaj interesy drugiej strony. Negocjacje to droga dwukierunkowa. Zazwyczaj nie można zaspokoić własnych interesów bez zaspokojenia interesów drugiej strony. Dlatego bardzo ważne jest zrozumienie ich zainteresowań — nie mniej ważnych niż własne. Być może krnąbrny klient jest zaniepokojony pozostaniem w budżecie i staraniem się o pochwałę szefa.

Pamiętam, jak mój wujek Mel przyszedł do mojego biura w Harvard Law School podczas swojej wizyty w dwudziestą piątą rocznicę. Odciągnął mnie na bok i powiedział: „Wiesz, Bill, zajęło mi dwadzieścia pięć lat, zanim zapomniałem, czego nauczyłem się na Harvard Law School. Bo tutaj uczono mnie, że jedyną ważną rzeczą w życiu są fakty. Kto ma rację, a kto się myli. Dwadzieścia pięć lat zajęło mi uświadomienie sobie, że równie ważne, jeśli nie ważniejsze niż same fakty, jest to, jak ludzie je postrzegają. Jeśli tego nie zrozumiesz, nigdy nie będziesz w stanie skutecznie zamykać transakcji ani rozstrzygać sporów”.

Najważniejszą rzeczą w sztuce negocjacji jest umiejętność postawienia się na miejscu drugiej strony. Jeśli próbujesz zmienić ich poglądy, najpierw musisz je zrozumieć.

Ale jak możesz dowiedzieć się o interesach drugiej strony? Spróbuj po prostu spojrzeć na problem z ich punktu widzenia i zrozumieć, na czym im najbardziej zależy. Następnie zadaj sobie pytanie: czy w ogóle trudno z nimi robić interesy, czy jest to chwilowe odstępstwo od normy? Jakie wydarzenia w ich życiu zawodowym lub osobistym mogły wpłynąć na ich stosunek do Ciebie? Czy mają opinię uczciwych i uczciwych negocjatorów? Jeśli czas pozwoli, możesz porozmawiać z bliskimi im osobami — przyjaciółmi, kolegami szkolnymi, klientami i podwładnymi. Im więcej dowiesz się o przeciwnej stronie, tym większe szanse na wpłynięcie na nią.

2. Opcje

Celem identyfikacji interesów obu stron jest ustalenie, czy można znaleźć niestandardowe opcje odpowiadające tym interesom. Wynalezienie obopólnie korzystnych opcji jest główną szansą negocjatora. Skuteczni negocjatorzy nie tylko kroją ciasto o znanej wielkości. Najpierw szukają sposobów na powiększenie tego ciasta.

Nie zawsze da się utrzymać swoją pozycję, ale często można zaspokoić własne interesy. Możesz nie być w stanie podnieść ceny o trzydzieści procent, ale możesz wymyślić opcję, która pozwoli Ci czerpać zyski z tego projektu i jednocześnie zadowoli klienta. Czy można przenieść część dodatkowej pracy na personel klienta? A jeśli przedłużycie projekt na kolejny rok finansowy, aby dodatkowe koszty zostały uwzględnione w przyszłorocznym budżecie? A czy można zrekompensować spadek zysków w tym projekcie, podpisując umowę dotyczącą przyszłego znacznego nakładu pracy? Ale co, jeśli możesz wykazać klientowi, że dodatkowa praca przyniesie znaczne oszczędności, z których część można przeznaczyć na opłacenie tych prac?

Bardzo częstym błędem w negocjacjach jest niemożność odejścia od jedynego rozwiązania, czyli pozycji wyjściowej. Rozpoznając istnienie kilku opcji, otwierasz drogę do nowych możliwości, z których jedna może służyć Twoim interesom, a jednocześnie zaspokajać drugą stronę.

Największą przeszkodą w wymyślaniu nowych opcji jest cichy głosik w naszej głowie, który ciągle powtarza: „To nie zadziała”. Tak ważne elementy myślenia, jak krytyczna analiza i ocena, mogą dławić wyobraźnię. Dlatego lepiej rozdzielić te funkcje. Powstrzymaj się od oceniania przez kilka minut i spróbuj wymyślić jak najwięcej pomysłów. Nie odrzucaj tych, które na pierwszy rzut oka wydają się dziwne — pamiętaj, że wiele z najwspanialszych wynalazków ludzkości zaczęło się od dziwnych pomysłów, odrzuconych przez wszystkich. Przeprowadzając burzę mózgów jak najwięcej opcji, jesteś w stanie je przeanalizować i ocenić, w jakim stopniu są w stanie zaspokoić Twoje zainteresowania i interesy drugiej strony.

3. Standardy

Po powiększeniu ciasta nadszedł czas, aby pomyśleć o tym, jak go podzielić. Ale jak możecie wspólnie wybrać odpowiednią opcję, jeśli wasze interesy odbiegają od interesów strony przeciwnej? Klient chce płacić jak najmniej za pracę, a Ty chciałbyś dostać więcej. Jak rozwiązać tę sprzeczność? Prawdopodobnie najczęstszą metodą jest spór. Każda ze stron obstaje przy swojej pozycji, próbując zmusić wroga do poddania się. Cała trudność polega na tym, że nikt nie chce skapitulować. Merytoryczny spór bardzo szybko przeradza się w starcie ambicji. Osoba, która jest zmuszona się poddać, pamięta swoją porażkę i próbuje się zemścić następnym razem — jeśli w ogóle jest następny raz.

Skuteczni negocjatorzy unikają kolizji, przekształcając proces selekcji we wspólne poszukiwanie sprawiedliwego i korzystnego dla obu stron porozumienia. Opierają się na uczciwych standardach, niezależnych od życzeń obu stron. Miarą znalezienia uczciwego rozwiązania jest niezależny standard. Takimi wspólnymi standardami są wartość rynkowa, równość, prawo, a nawet sposób rozwiązania poprzedniego sporu.

Wielką zaletą standardów jest to, że obie strony są w stanie uzgodnić to, co jest uważane za sprawiedliwe, zamiast nalegać, aby jedna strona ustąpiła drugiej w pewnym punkcie. Klientowi łatwiej jest zgodzić się na standard, taki jak stawka rynkowa, niż zapłacić opłatę tylko dlatego, że ją naliczono.

Z tego powodu należy wcześniej zastanowić się, do jakich standardów można się odnieść w procesie negocjacji. Przygotowanie domu powinno obejmować analizę cen rynkowych, kryteriów naukowych, kosztów, standardów zawodowych i precedensów. Uzbrój się w argumenty, aby przekonać.

4. Alternatywy

Zbyt często ludzie rozpoczynają negocjacje z zamiarem uzyskania tego, czego chcą i zaczynają rozważać alternatywy dopiero po napotkaniu poważnych trudności. To klasyczny błąd. Znajomość alternatyw może decydować o sukcesie w realizacji Twoich zainteresowań.

Celem negocjacji nie musi być porozumienie. Faktem jest, że porozumienie to tylko sposób na zaspokojenie interesów. Celem negocjacji jest ustalenie, co jest bardziej w twoim interesie: umowa lub najlepsza alternatywa dla negocjowanej umowy (BAT).

NAOS jest alternatywą przy wychodzeniu z gry. To najbardziej racjonalny sposób działania w przypadku braku porozumienia. Jeśli negocjujesz z szefem podwyżkę, najlepszą alternatywą może być praca w innej firmie. Jeśli targujesz się ze sprzedawcą, rozmowę z kierownikiem działu lub korzystanie z usług innego sklepu można uznać za BAT. W przypadku, gdy dwa państwa spierają się o warunki handlu, najlepszą alternatywą może być sąd międzynarodowy. Z reguły pójście do NAOS wiąże się z dodatkowymi kosztami i pogorszeniem relacji — dlatego negocjujesz, starając się znaleźć najlepsze rozwiązanie problemu.

NAOS określa siłę każdego negocjatora. O Twojej sile jako negocjatora nie decyduje bycie większym, starszym lub bogatszym od drugiej strony, ale jakość najlepszej alternatywy dla negocjowanego rozwiązania. Realny NAOS daje Ci dźwignię do osiągnięcia celu. Im lepszy NAOS, tym silniejszy jesteś.

Zdefiniuj swój NAOS. Najlepszą alternatywą dla omawianego rozwiązania powinna być miara, według której podchodzisz do potencjalnej umowy. Podczas projektowania NEA należy wziąć pod uwagę trzy rodzaje alternatyw.

Po pierwsze, co możesz zrobić, aby zaspokoić swoje zainteresowania? Alternatywą przy wychodzeniu z gry może być szukanie innego dostawcy (lub innego klienta, jeśli jesteś sprzedawcą).

Po drugie, jak możesz wpłynąć na drugą stronę, aby szanowała Twoje interesy? Takie „interaktywne” alternatywy obejmują na przykład strajk i wojnę. I po trzecie, jak postawić drugą stronę w sytuacji, w której będzie promować Twoje interesy? Alternatywa z udziałem „strony trzeciej” może obejmować odwołanie się do pośrednika, arbitrażu lub sądu. Po opracowaniu kilku alternatywnych opcji, wybierz spośród nich tę, która najlepiej odpowiada Twoim zainteresowaniom.

Zawsze miej NAOS przy sobie. Pod ogromną presją i na granicy paniki możesz poklepać się po kieszeni i powiedzieć: „W porządku, nawet jeśli coś pójdzie nie tak”.

Rozwijaj swój NAOS. Z reguły NAOS nie występuje w formie gotowej — trzeba go rozwijać. Jeśli alternatywa nie jest zbyt dobra, należy podjąć kroki w celu jej ulepszenia. Na przykład poszukiwanie innego stanowiska w tym samym przedsiębiorstwie nie powinno być traktowane jako NAOS. Lepiej się wysilić i naprawdę zmienić pracę. Jeśli sprzedajesz dom, nie wahaj się go pokazać, gdy jedna osoba okaże poważne zainteresowanie; poszukaj innych potencjalnych nabywców. Jeśli Twoja firma jest zagrożona przejęciem przez bandytów, postaraj się znaleźć przyjaznych kupców lub rozważ zaciągnięcie kredytu na odkupienie udziałów, przejmując firmę prywatnie.

Zdecyduj, czy musisz negocjować. Po sformułowaniu najlepszej alternatywy dla omawianej umowy należy zadać sobie pytanie: „Czy w ogóle trzeba przystępować do negocjacji?” Czy zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego niektórzy ludzie nie przestają próbować negocjować z despotycznym szefem, kiedy powinni byli odejść dawno temu? Albo dlaczego zdesperowani rodzice wciąż wierzą w obietnice niespokojnych nastolatków, a każda z nich jest łamana tak szybko, jak poprzednia? Przyzwyczajenie, wstyd, poczucie winy i strach przyczyniają się do tego, ale głównym powodem jest to, że pracownik lub rodzice zapomnieli o najlepszej alternatywie dla omawianego rozwiązania. Gdyby pomyśleli o NAOS, mogliby znaleźć lepszy sposób na służenie swoim interesom bez konieczności negocjowania z przebiegłym i bezwzględnym przeciwnikiem.

Możliwe, że Twój NAOS jest lepszy niż jakakolwiek umowa, którą możesz zawrzeć z tą osobą. Pamiętaj też, że sam proces negocjacji wiąże się z pewnymi kosztami. Może to zająć dużo czasu i wysiłku, w wyniku czego będziesz musiał zrezygnować ze wszystkich alternatywnych opcji. Dlatego decyzja o rozpoczęciu negocjacji powinna być dokładnie przemyślana.

Nie zapomnij o niebezpieczeństwie przeszacowania jakości swojego NEA. Wielu dyrektorów firm, po wysłuchaniu rad pewnych siebie prawników, odmówiło negocjacji i poszło do sądu, a następnie znalazło się na skraju załamania finansowego. W wyniku jakiegokolwiek procesu sądowego, strajku lub wojny jedna z walczących stron – a czasem obie – stwierdza, że ​​jej NAOS nie jest tak dobry, jak im się wydawało. Jeśli z góry wiesz, że alternatywa nie jest zbyt atrakcyjna, dołóż wszelkich starań, aby dojść do porozumienia.

Określić NAOS strony przeciwnej. Znajomość najlepszej alternatywy drugiej strony może być równie ważna jak sformułowanie własnej. NAOS. Daje to wyobrażenie o stojącym przed Tobą wyzwaniu: opracować umowę, która przewyższa ich najlepszą alternatywę. Ta informacja pomoże ci uniknąć podwójnej pułapki polegającej na przeszacowaniu lub niedoszacowaniu NAT strony przeciwnej. Jest całkiem możliwe, że twój NAOS jest słaby, ale NAOS strony przeciwnej może być również słaby. Wielu sprzedawców i konsultantów jest przekonanych, że ich klienci są w stanie błyskawicznie ustępować konkurencji. Często nie odzwierciedlają rzeczywistych kosztów zmiany dostawcy. Obiektywna ocena najlepszych alternatyw swoich klientów doda sprzedawcom pewności w trudnych negocjacjach.

Jeśli NAOS strony przeciwnej wymaga użycia siły, masz możliwość wcześniejszego przygotowania się do konfrontacji. Na przykład, jeśli Twoja firma jest zagrożona przez napastnika, możesz zmienić statut firmy, aby utrudnić wrogie przejęcie. Zastanów się, jak zneutralizować efekt wrogich działań wroga.

5. Oferty

Rozpatrzenie zainteresowań i analiza opcji otwierają drogę do kreatywnego rozwiązania problemu. Przyjęcie uczciwych standardów i opracowanie alternatyw pomaga wybrać odpowiednią opcję, która będzie stanowić podstawę propozycji prawdopodobnego porozumienia.

Aby sformułować rozsądną ofertę, musisz wybrać opcję, która bardziej odpowiada Twoim interesom niż NAOS. Opcja ta powinna również lepiej służyć interesom strony przeciwnej niż jej NAOS i powinna opierać się na uczciwych standardach, gdy tylko jest to możliwe. Propozycja różni się od zwykłej wersji kompletnością: propozycja jest możliwą umową, na którą jesteś gotów się zgodzić.

Oczywiście kilka propozycji może jednocześnie spełnić to kryterium. Dlatego warto pamiętać o trzech opcjach umowy.

Do czego dążysz? Wielu z nas ma zwyczaj wyznaczania sobie dość prostych celów, aby uniknąć „porażek”. Niestety, niskie wymagania są często samospełniające się. Druga strona zwykle nie da ci tego, o co nie prosisz. Dlatego nie dziwi fakt, że ci, którzy zaczynają od wysokich, ale realistycznych żądań, osiągają lepsze porozumienie. Ale co oznacza „prawdziwy”? Granice rzeczywistości wyznacza sprawiedliwość i najlepsza alternatywa drugiej strony. Wyznaczaj sobie wysokie cele.

• Zacznij od pytania: „Jakiego porozumienia szukam? Co zaspokoi moje interesy i jednocześnie usunie główne obawy drugiej strony — tak, aby była szansa na uzyskanie ich zgody?

Na co jesteś gotów się zgodzić? Bardzo często uzyskanie wszystkiego, czego chcesz, nie jest możliwe. Dlatego warto zadać sobie drugie pytanie: „Jaka umowa, nawet daleka od ideału, zaspokoi moje główne interesy, abym mógł się na nią zgodzić?”

Co zniesiesz? Trzecia propozycja powinna opierać się wyłącznie na ocenie własnej NEA: „Która umowa zaspokoi moje interesy tylko nieznacznie lepiej niż najlepsza alternatywa dla omawianego rozwiązania? Jaką umowę przyjmę, choć z trudem? Jeśli nie jesteś w stanie dojść nawet do takiego porozumienia, warto rozważyć odejście od stołu negocjacyjnego i zwrócenie się ku alternatywie. Ta opcja pełni rolę „ogrodzenia z drutu”, przypominając o niebezpieczeństwach związanych z akceptacją umowy gorszej niż NEA.

Pomyśl o tych trzech rodzajach propozycji nie jako o sztywnych stanowiskach, ale jako o konkretnych ilustracjach różnych możliwości zaspokojenia twoich zainteresowań. Nie możesz z góry wiedzieć, czy strona przeciwna zgodzi się na twoje propozycje. Ponadto w procesie negocjacji często pojawia się rozwiązanie, które jest jeszcze lepiej dopasowane do Twoich interesów — a także interesów drugiej strony.

Powtórzenie

Przygotowanie do negocjacji można ułatwić, omawiając je z kimś innym. Osoba z zewnątrz doceni je świeżym spojrzeniem; może przynieść nowe pomysły; zwróć uwagę na wątpliwe punkty, których mogłeś nie zauważyć; i na koniec udzielić ci moralnego wsparcia. Dlatego warto pomyśleć o próbie negocjacji z kolegą lub przyjacielem. Dodatkową zaletą tego procesu jest to, że w tym przypadku nie da się uniknąć przygotowań do negocjacji.

Na próbie przedstaw wszystko, co zamierzasz powiedzieć stronie przeciwnej, a także swoje odpowiedzi na jej propozycje. W końcu prawnicy ćwiczą przemówienia w skomplikowanych procesach, politycy ćwiczą wywiady w mediach, dyrektorzy korporacji ćwiczą przemówienia do udziałowców — dlaczego nie ćwiczysz trudnych negocjacji? Lepiej popełniać błędy na próbach z kolegą lub kolegą niż w prawdziwych negocjacjach.

Poproś współpracownika, aby odegrał rolę przeciwnika i przetestował Twoją siłę perswazji, umiejętność skupienia się na zainteresowaniach, opcjach i standardach. Kiedy skończysz, zapytaj kolegę, co zadziałało, a co nie. Jak to jest być przeciwnikiem? Co powinieneś zmienić w swoich działaniach? Następnie spróbuj ponownie, aż wszystko będzie dobrze. Jeśli nie możesz znaleźć kolegi lub przyjaciela, który mógłby zagrać z przeciwnikiem, spróbuj zapisać wszystko, co zamierzasz powiedzieć i przećwiczyć ze sobą.

Staraj się przewidywać taktykę drugiej strony i zawczasu zastanów się, jak na nią zareagować. W ten sposób zmniejszysz prawdopodobieństwo, że zostaniesz zaskoczony. Nie będziesz zdezorientowany i będziesz mógł powiedzieć sobie: „Aha! Wiedziałem, że właśnie tam zmierza”, a następnie oferując przygotowaną odpowiedź. To jest wartość przygotowania.

Przygotowanie do nawigacji

Najlepiej byłoby, gdyby negocjacje przebiegały zgodnie z opisem w procesie przygotowawczym. Zaczynasz od przyjrzenia się zainteresowaniom, próbując dowiedzieć się, czego naprawdę chce każda ze stron. Następnie omawiasz różne opcje, szukając sposobów na zaspokojenie interesów obu stron. Rozważasz różne standardy uczciwej umowy, aby wyeliminować sprzeczności. I na koniec wymieniacie się propozycjami, próbując osiągnąć obopólnie korzystne porozumienie, które jest lepsze dla obu stron niż uciekanie się do własnego NAOS.

Jednak w prawdziwym świecie twoje wysiłki, aby zaangażować przeciwnika we wspólny proces rozwiązywania problemów, spotykają się z silnymi reakcjami, wrogimi uczuciami, sztywnymi stanowiskami, silnym niezadowoleniem i agresywną presją. Twoim zadaniem jest zmienić grę i przejść od konfrontacji do wspólnego rozwiązywania problemów, zmieniając przeciwnika w partnera w negocjacjach. Teraz, gdy masz dobrą mapę z trasą do celu, musisz zastosować przełomową strategię, aby pokonać przeszkody blokujące drogę. Kolejnych pięć rozdziałów poświęconych jest przygotowaniu do nawigacji.

II. Stosowanie przełomowej strategii

1. Nie reaguj

Wejdź na balkon

Jeśli przyjrzysz się uważnie, jak ludzie ze sobą rozmawiają, znajdziesz niezliczone przykłady bezmyślnych reakcji na słowa rozmówcy. Niestety większość rozmów przebiega mniej więcej tak:

MĄŻ (myśli, że skupia się na problemie): Kochanie, musimy coś zrobić z domem. Prawdziwy chlew.

ŻONA (traktując to jako osobisty atak): Nie chcesz nawet kiwnąć palcem! Nawet nie robisz tego, co obiecujesz. Ostatnia noc…

MĄŻ (przerywając): Wiem. Wiem. Tylko…

ŻONA (nie słucha): …obiecałeś wynieść śmieci. A rano musiałem sam go nosić.

MĄŻ (próbując wrócić do problemu): Tylko nie pozuj. Chciałem tylko powiedzieć, że oboje…

ŻONA (nie słucha): I to była twoja kolej, żeby zabrać dzieci do szkoły.

MĄŻ (zirytowany): Słuchaj! Wyjaśniłem, że mam śniadanie biznesowe.

ŻONA (krzyczy): Więc twój czas jest ważniejszy niż mój? Ja też pracuję! Mam dość bycia cały czas na uboczu!

MĄŻ (zwracając się do płaczu): Zamknij się! A kto płaci większość rachunków?

W trakcie tej potyczki nie są zaspokojone ani interesy męża, który chce zadbać o porządek w domu, ani interesy żony, która potrzebuje większej pomocy w pracach domowych. Ale to nie powstrzymuje pary. Akcja wywołuje reakcję, reakcja wywołuje reakcję, a spór trwa. Zgodnie z tym samym scenariuszem rozwija się spór między partnerami biznesowymi o to, kto zajmie biuro na końcu korytarza, spór między związkiem zawodowym a administracją o warunki umowy o pracę czy konflikt terytorialny między Grupy etniczne.

Trzy naturalne reakcje

Istoty ludzkie to reagujące maszyny. W trudnej sytuacji reagujemy naturalnie odruchowo, czyli bez zastanowienia. Oto trzy najczęstsze typy reakcji.

• oddać uderzenie. W obliczu ataku z przeciwnej strony instynktownie pędzisz z powrotem do ataku, uderzając — zgodnie z zasadą „jak się pojawi, to zareaguje”. Jeśli twoi przeciwnicy zajmują twardą i ekstremalną pozycję, robisz dokładnie to samo.

Czasami taka odpowiedź pokazuje przeciwnikom, że potrafisz grać równo i zatrzymuje ich. Ale znacznie częściej taka strategia prowadzi do daremnej i kosztownej konfrontacji. Swoją reakcją usprawiedliwiasz nierozsądne zachowanie przeciwnika. Myśli: „Założyłem, że chcesz mnie dorwać. A oto dowód.» Po tym często następuje eskalacja konfliktu – kłótnia, presja korporacji, postępowanie prawne lub wojna.

Weźmy na przykład jednego z liderów firmy, który opracował nowy system informatyczny do produkcji. Wdrożenie systemu wymaga zgody dyrektorów przedsiębiorstw na terenie całego kraju. Taką zgodę wyrazili wszyscy przywódcy, z wyjątkiem dyrektora największego zakładu w Dallas, który powiedział: „Nie chcę, żeby wasi ludzie wtykali nos w moje sprawy. Muszę odpowiadać za wszystko, co się tutaj dzieje. Poradzę sobie bez ciebie.» Urażony odmową twórca systemu zagroził, że złoży skargę do prezesa firmy, ale to tylko jeszcze bardziej rozgniewało dyrektora. Efekt: apel do prezesa firmy miał odwrotny skutek, pokazując, że twórca systemu informatycznego nie jest w stanie znaleźć wspólnego języka ze współpracownikami. Ponadto prezydent odmówił interwencji w konflikcie, a nowy system informacyjny pozostał projektem.

Oddając cios, jest mało prawdopodobne, że osiągniesz zaspokojenie określonych zainteresowań, a długoterminowe relacje prawdopodobnie zostaną zniszczone. Jeśli wygrasz bitwę, przegrasz wojnę.

Kolejną trudnością jest to, że ludzie używający siły zazwyczaj wiedzą, co robią. Całkiem możliwe, że liczą tylko na atak odwetowy. Poddając się prowokacji, zaczynasz grać zgodnie z ich zasadami.

• Poddać się. Przeciwną reakcją na odwet jest ustępstwo. Druga strona może postawić Cię w tak trudnej sytuacji, że ulegniesz, choćby po to, by jak najszybciej zakończyć sprawę. Wywiera na ciebie presję, oskarżając cię o blokowanie transakcji. Czy chcesz zostać pociągnięty do odpowiedzialności za przedłużające się negocjacje, zniszczone relacje i jedyną w życiu straconą okazję? Czy nie lepiej po prostu zgadzać się z przeciwnikami?

Wiele osób zawiera umowy, a następnego ranka uderza się w czoło, wołając z desperacją: „Jak mogłem być tak głupi? Na co się zgodziłem? Wielu z nas podpisuje umowy — na przykład kupując samochód — bez czytania notatek wydrukowanych drobnym drukiem. Czemu? Ponieważ sprzedawca jest na szczycie naszych umysłów, dzieci chcą wrócić do domu nowym samochodem, a my boimy się, że wyjdziemy głupio, zadając pytania dotyczące umowy, której i tak nie możemy rozgryźć.

Koncesja zwykle prowadzi do niezadowalającego wyniku. Pozostaje Ci nieprzyjemne uczucie, że zostałeś „przejebany”. Co więcej, robiąc to usprawiedliwiasz złe zachowanie strony przeciwnej i zyskujesz reputację słabeusza, z której nie omieszkają skorzystać zarówno Twoi obecni, jak i przyszli przeciwnicy. Tak jak oddawanie się dziecięcym kaprysom tylko wzmacnia takie zachowanie dziecka, tak uleganie osobie agresywnej prowokuje wybuchy agresji w przyszłości. Być może okropny charakter szefa lub klienta wydaje ci się całkowicie niekontrolowany, ale tak nie jest — postać można kontrolować. Jest mało prawdopodobne, że zrobią te same skandale swoim przełożonym.

Czasami gubimy się i zaczynamy zadowalać nieokiełznaną osobę, pocieszając się iluzją, że ustępstwo pomoże pozbyć się go raz na zawsze i nie będziemy już musieli się z nim zajmować. Jednak najczęściej tacy ludzie wracają, domagając się nowych ustępstw. W końcu spokój ma swoją wadę. Nie ma sensu mieć nadziei, że karmiąc tygrysa mięsem uczynisz go wegetarianinem.

• Zerwać relacje. Trzecią instynktowną reakcją jest zerwanie relacji z osobą lub firmami, z którymi trudno sobie poradzić. Rozwodzimy się z małżonkiem, rezygnujemy z pracy lub odchodzimy ze wspólnego projektu.

Czasami ta strategia się opłaca. Zdarza się, że lepiej zerwać relacje osobiste lub biznesowe, niż być poniżanym lub wikłanym w niekończące się konflikty. W niektórych przypadkach luka pomaga ustawić przeciwnika na miejscu i zaczyna zachowywać się bardziej inteligentnie.

Jednak zarówno materialny, jak i emocjonalny koszt luki jest bardzo wysoki. To utrata klienta, upadek kariery lub rozpad rodziny. Najczęściej rozpad związku jest wynikiem pośpiechu, którego później żałujemy. Każdy z nas ma znajomych, którzy rozczarowani szefem lub współmałżonkiem pośpiesznie zrywają relacje, nie dając sobie szansy na ich poprawę. Często błędnie interpretują zachowanie przeciwnika i nie starają się dojść do porozumienia. Nawyk kończenia związków prowadzi do stagnacji — nigdy niczego nie osiągasz i musisz zaczynać wszystko od nowa.

Niebezpieczeństwo instynktownej reakcji

Dzięki instynktownej reakcji zapominamy o naszych zainteresowaniach. Rozważmy reakcję Pentagonu na kryzys z zakładnikami w Iranie w latach 1979-1981.

Krótko po wzięciu zakładników reporter zapytał urzędnika Pentagonu, jaką pomoc wojsko może zapewnić, aby ich uwolnić. Urzędnik odpowiedział, że wszelkie działania zagrażają życiu obywateli amerykańskich. Pentagon, kontynuował, opracowuje twarde środki, które należy podjąć po uwolnieniu zakładników. Ale jego rozumowanie jest nielogiczne. Dlaczego irańscy studenci mieliby uwalniać zakładników, jeśli wiedzą na pewno, że nastąpią zemsty ze Stanów Zjednoczonych? Pentagon popełnił bardzo powszechny błąd, myląc zemstę z wynikami.

Często przeciwna strona liczy na twoją instynktowną reakcję. Pierwszą ofiarą ataku jest Twój obiektywizm — istotna cecha dla skutecznych negocjacji. Przeciwnicy próbują cię zmylić i pozbawić zdolności jasnego i logicznego myślenia. Chcą cię zwabić jak rybę i zmusić do robienia tego, co chcą. Warto ulegać emocjom — i już jesteś na haczyku.

Siła strony przeciwnej w dużej mierze zależy od zdolności do wywołania w tobie instynktownej reakcji. Czy zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego małej grupie terrorystów na Bliskim Wschodzie udało się przyciągnąć uwagę całego świata i pozbawić przywódcę najpotężniejszej władzy na planecie snu? Aby to zrobić, wystarczy schwytać idącego ulicą Amerykanina. Sami porywacze nie mają żadnej znaczącej władzy — to reakcja amerykańskiego społeczeństwa sprawia, że ​​są silni.

Parzyste jeśli instynktowna reakcja nie spowoduje popełnienia poważnego błędu, rezultatem będzie cykl działania i odpowiedzi, który jest odwrotny do zamierzonego. Zapytaj żonę, dlaczego krzyczy na męża, a usłyszysz odpowiedź: „Bo on krzyczy na mnie”. Zadaj to samo pytanie swojemu mężowi, a on powie to samo: „Bo ona na mnie krzyczy”. Instynktowna reakcja tylko zaostrza problem. Do kłótni potrzeba dwojga, tak jak w tango.

Wejdź na balkon

Jeśli nie znosisz słyszeć, że przyczyniasz się do rozwoju błędnego koła działań i reakcji, spieszę cię uspokoić — w każdej chwili możesz przerwać ten cykl i jednostronnie. Jak? Nie reaguj. Z początkowego kursu fizyki wiemy, że „dla każdego działania istnieje równa i przeciwnie skierowana reakcja”. Jednak to prawo Newtona dotyczy tylko obiektów nieożywionych, a nie ludzkiej psychiki. Obiekty reagują. Osoba jest w stanie powstrzymać reakcję.

Historia O. Henry'ego „Wódz czerwonoskórych” jest żywą ilustracją ograniczenia władzy. Rodzice, których syn został porwany, w żaden sposób nie zareagowali na żądania porywaczy. Z biegiem czasu chłopiec stał się ciężarem dla przestępców i byli gotowi zapłacić rodzicom za zabranie dziecka. Fabuła ujawnia grę psychologiczną, o której decyduje reakcja człowieka. Wstrzymując instynktowną reakcję, rodzice zniszczyli plany przestępców.

W trudnej sytuacji musisz się cofnąć, zebrać myśli i obiektywnie ocenić stan rzeczy. Wyobraź sobie, że negocjacje toczą się na scenie teatralnej, a ty wchodzisz na wiszący nad sceną balkon. «Balkon» to metafora psychologicznego dystansu. Z wysokości balkonu można spokojnie analizować konflikt, prawie jak obserwator z zewnątrz. Możesz przedstawić konstruktywne propozycje w imieniu obu stron i szukać satysfakcjonującego rozwiązania sporu.

W starożytnej japońskiej sztuce szermierki zachęca się uczniów do patrzenia na przeciwnika tak, jakby był odległą górą. Wielki samuraj Musashi nazwał to „spojrzeniem z daleka na bliskie rzeczy”. Ta definicja ma pełne zastosowanie do widoku z balkonu.

Wchodzenie na balkon to dystansowanie się od naturalnych impulsów i emocji.

W tym względzie przykład Janet Jenkins, która zawarła wielomilionową transakcję sprzedaży programów telewizyjnych w sieci kablowej. Godzinę po rozpoczęciu ostatniej rundy negocjacji z przedstawicielem sieci kablowej do biura wpadł szef firmy. Skrytykował produkt Janet, kwestionował jej osobistą uczciwość i żądał radykalnych zmian w warunkach kontraktu. Jednak Janet udało się opanować emocje i mentalnie „wyjść na balkon”. Zdała sobie sprawę, że broniąc się lub kontratakując, tylko doleje oliwy do ognia i nie zbliży się do kontraktu. Więc po prostu pozwoliła przemówić szefowi firmy. Po tym, jak skończył swoje gniewne przemówienie i wyszedł, Janet przez chwilę przepraszała — rzekomo, żeby zadzwonić, ale w rzeczywistości, żeby się uspokoić.

Kiedy wróciła do stołu negocjacyjnego, przedstawiciel sieci kablowej spojrzał na nią i zapytał: „Więc wracamy do miejsca, w którym skończyliśmy?” Innymi słowy, dał jej znać: „Ignoruj ​​to, co mówi szef. Po prostu się wyładowywał. Wróćmy do rzeczy.» Gdyby Janet nie była w stanie się powstrzymać, negocjacje poszłyby daleko na bok. Ale „wspięła się na balkon” i była w stanie spokojnie zakończyć negocjacje, zawierając umowę.

Powinieneś «wyjść na balkon» przed rozpoczęciem negocjacji — jako przygotowanie. Ponadto konieczne jest, aby przy pierwszej okazji „wyjść na balkon” w procesie negocjacji. Zachowanie strony przeciwnej będzie stale prowokować Cię do instynktownej reakcji. Ale nie wolno ci ani na chwilę zapomnieć o ostatecznym celu.

Twoim celem jest umowa, która bardziej odpowiada Twoim interesom niż najlepsza alternatywa. Ponadto umowa musi również odpowiadać interesom strony przeciwnej. Kiedy już masz cel, musisz skupić się na jego osiągnięciu. To nie jest łatwe. Kiedy jesteś zły lub osaczony, chcesz zaatakować przeciwnika. Depresja i strach powodują chęć rzucenia palenia i odejścia. Jak radzić sobie z naturalnymi reakcjami?

Nazwij grę

Bardzo często jesteś tak pochłonięty tym, co się dzieje, że nie jesteś świadomy swojej reakcji. Dlatego twoim pierwszym zadaniem jest zrozumienie taktyki strony przeciwnej. Nasi dalecy przodkowie wierzyli, że można zneutralizować złego ducha, nazywając go po imieniu. To samo dotyczy nieuczciwych sztuczek — rozpoznaj je, a stracą moc.

Trzy rodzaje taktyk

Taktyk jest wiele, ale wszystkie można podzielić na trzy kategorie: powstrzymywanie, agresywność i wprowadzanie w błąd.

• Przeszkoda. Taktyka obstrukcji to odmowa jakichkolwiek ustępstw. Strona przeciwna może Cię przekonać, że nie ma pola manewru i jedyną opcją jest ich pozycja. Przeszkoda może przybrać formę faktów dokonanych: „To, co zostało zrobione, jest zrobione. Nic się nie zmieni.» Czasami strona przeciwna odnosi się do polityki firmy: „Nie mogę ci pomóc. Taka jest polityka firmy.» Można też odwołać się do wcześniejszych zobowiązań: „Obiecałem, że zrezygnuję ze stanowiska szefa związku, jeśli nie dostanę ośmioprocentowej podwyżki”. Druga strona może uciekać się do niekończących się opóźnień: „Skontaktujemy się z Tobą”. Albo usłyszysz kategoryczne stwierdzenie: „Jak sobie życzysz. Możesz się nie zgodzić.» Odrzucają każdą inną ofertę.
• Ataki. Ataki są agresywną praktyką mającą na celu zastraszenie cię do punktu, w którym zgadzasz się na warunki przeciwnika. Prawdopodobnie najczęstszą formą ataku jest groźba reperkusji, jeśli nie przyjmiesz ich oferty: „Zgadzam się, bo inaczej…” Druga strona może skrytykować Twoją ofertę („Twoje liczby się nie sumują!”), Twoje kompetencje („ Jesteś nowy na tym stanowisku, prawda?”), Twój status i autorytet („Chcemy porozmawiać z tym, który faktycznie podejmuje decyzje!”). Agresor będzie cię obrażał, drażnił i wkurzał, dopóki nie postawi na swoim.
• Wydziwianie. Podstęp to taktyka mająca na celu uzyskanie koncesji za pomocą oszukańczych środków. W tym przypadku druga strona wykorzystuje Twoje zaufanie — uważasz przeciwników za uczciwych i szczerych. Jedną z tych sztuczek jest manipulacja danymi, czyli używanie fałszywych, zawyżonych lub niespójnych liczb. Inną sztuczką jest „brak autorytetu”, gdzie przeciwnik próbuje przekonać Cię, że ma odpowiedni autorytet, a po uzyskaniu od Ciebie ustępstw twierdzi, że decyzje podejmuje ktoś inny. Inna sztuczka nazywa się „dodatkami”, gdy druga strona stawia dodatkowe żądania po tym, jak przekona cię, że osiągnięto porozumienie.

Rozpoznaj taktykę

Aby skutecznie skontrować taktykę przeciwnika, musisz go rozpoznać.. Jeśli rozumiesz, że druga strona stosuje taktykę obstrukcji, mniej prawdopodobne jest, że uwierzysz w jej brak elastyczności. Po rozpoznaniu ataku na czas nie staniesz się ofiarą strachu i dyskomfortu, a widząc sztuczkę na czas, nie ulegniesz oszustwu.

Zilustrujmy to przykładem.

Pan i pani Albin właśnie sprzedali swój dom – a przynajmniej tak myśleli, pakując swoje rzeczy przed wprowadzeniem się. Ale wtedy kupujący, pan Meloni, zażądał czteromiesięcznego opóźnienia w podpisaniu dokumentów, ponieważ nie mógł sprzedać jego dom. Ponadto odmówił wypłaty odszkodowania rodzinie Albinów za opóźnienie. Oni z kolei powiedzieli, że będą szukać innego kupca. „Wiesz”, odpowiedział pan Meloni, „masz szczęście, że masz do czynienia ze mną. Byliby tacy, którzy pozwaliby cię za próbę sprzedania domu komuś innemu. Postępowanie mogłoby ciągnąć się przez wiele lat, a przez cały ten czas wasz majątek byłby aresztowany… Ale jesteśmy już prawie przyjaciółmi i jestem pewien, że tych wszystkich kłopotów uda nam się uniknąć.

Po pożegnaniu z panem Meloni, pan Albin odetchnął z ulgą i powiedział do swojej żony: „Dzięki Bogu, że nie zamierza pozwać. W przeciwnym razie utknęlibyśmy tutaj na lata. Może trochę mu dać? Na co pani Albin odpowiedziała: „Kochanie, po prostu zostałeś bardzo zastraszony i nawet nie zauważyłeś. Powinien zostać pozwany i powinniśmy się z nim odpowiednio rozprawić. Pan Albin zareagował na taktykę pana Meloniego dokładnie tak, jak zamierzał pan Meloni, strach. Ale pani Albin zdołała stłumić emocje, gdy rozpoznała grę.

Najczęściej te sztuczki udają się z powodu twojej ignorancji. Załóżmy, że klient mówi, że jest zadowolony z umowy, ale jego partner nie podpisze umowy bez istotnych zmian. Nie zdając sobie sprawy, że wykorzystuje partnera jako „złego faceta”, możesz niewinnie zgodzić się na zmiany w umowie. Po zrozumieniu taktyki przeciwnej strony będziesz mieć się na baczności.

Najtrudniej rozpoznać kłamstwa. Musisz szukać rozbieżność — między słowami oponentów a ich wcześniejszymi wypowiedziami lub czynami, wyrazem twarzy, mową ciała, intonacją i tak dalej. Kłamcy wiedzą, jak manipulować słowami, ale kontrolowanie podniecenia zmieniającego barwę głosu jest znacznie trudniejsze. Równie trudno jest kontrolować symetrię twarzy — na przykład uśmiech kłamcy może być krzywy. Pamiętaj jednak, że niepokój może być spowodowany innymi przyczynami i nie można polegać na jednym pojedynczym znaku. Musisz poszukać zestawu znaków.

Obserwując taktykę przeciwnika, musisz być uważny, ale nie nadmiernie podejrzliwy. Czasami zachowanie danej osoby jest po prostu błędnie interpretowane. Jednym z najsłynniejszych obrazów polityki w najnowszej historii jest sowiecki premier Nikita Chruszczow walący butem o podium podczas przemówienia w ONZ w 1960 roku. na podium może bez wahania użyć broni jądrowej. Trzydzieści lat później syn Chruszczowa Siergiej wyjaśnił, że nie to miał na myśli jego ojciec. Chruszczow, który prawie nie przebywał poza Związkiem Radzieckim, słyszał, że Zachód lubi gorącą debatę polityczną. Pokazał więc publiczności to, co jego zdaniem chcieli zobaczyć. Obecni byli zszokowani, a sam Chruszczow był tym najbardziej zaskoczony. Po prostu próbował wyglądać jak „swój chłopak”. To, co stało się synonimem nieprzewidywalności Rosjan, było w rzeczywistości wynikiem wspólnych nieporozumień między ludźmi różnych kultur.

Dlatego powinieneś włączyć radar, ale nie zakładaj zbroi. W myślach zanotuj możliwy podstęp lub ukradkowy atak. Zneutralizuj to wiedzą i bierz pod uwagę jako prawdopodobieństwo, a nie jako niepodważalny fakt. Poszukaj dodatkowych dowodów, pamiętając, że trudni przeciwnicy rzadko ograniczają się do jednej taktyki.

Szkolenie Borisa Polgeima w Sinton

• Negocjacje bez porażki

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​